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LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO, PUNTOS CLAVE

LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO, PUNTOS CLAVE.

Hacer una logística perfecta es lograr, el producto perfecto en el cliente perfecto, al costo perfecto con el precio perfecto, en el momento perfecto y con la calidad perfecta y el Supply Chain Management procura la realización de esto , administrando todo el proceso Logístico desde el proveedor de materias primas hasta la mesa del consumidor final.

La velocidad de retorno, la justificación de la inversión, la permanencia en el mercado, el desarrollo de la capacidad competitiva, el reconocimiento, fidelidad del público objetivo, el sentido de pertenencia,  el compromiso y  aporte permanente del personal comprometido con los procesos asignados, son objetivos corporativos que se logran con la aplicación inteligente y estratégica de una logística integral y la práctica profesional efectiva del Supply Chain Management.

La competencia agresiva y ágil en los mercados nacionales e internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir con éxito, deben iniciar relaciones de intercambio de comunicación, tecnología, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma integrada, para lo que ha de utilizar enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros, con creatividad  y el objetivo de  una estrategia productiva.

 

La distribución física es la frontera de los negocios de hoy. Es el área donde puede alcanzarse resultados administrativos de gran magnitud. Para muchas empresas en el mundo, desafortunadamente, esto aún es verdad. Para muchas otras, sin embargo, la adopción del concepto de distribución integrada, y por lo tanto de la Administración Logística, les ha aportado muchos beneficios.

Los territorios de la logística se han extendido desde la administración de las relaciones con los proveedores hasta la administración de la demanda a través de los intermediarios hasta el cliente final.

 

 

 

Por Cadena de Suministro (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Suministro,  conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de la materia prima para la Producción, Abastecimiento, Control de Producción, Manufactura, Almacenaje y Distribución de productos terminados , con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para hacer más productivo todo el proceso.

La Cadena de Suministro, al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de filosofías innovadoras y las incorpora a su hacer diario, renovándose constantemente, en la búsqueda de la eficiencia 10, fortaleciendo el estadio de la empresa cara a sus competidores y sus clientes.

En consecuencia, por Supply Chain Management se entiende como:

la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global”

 

 

PUNTOS CLAVE LOGISTICOS.

 

  • Servicio al cliente
  • Valor diferenciador para el cliente
  • Incorporar tecnología para mejorar eficiencia y bajar costos.
  • Eficiencia y tecnificación del almacén o centro de distribución.
  • Eficiencia en la distribución física.
  • Planificación de requerimientos.
  • Planificación de producción.
  • Packaging y packing.
  • Operación de rutas y flotas.
  • Globalización Informática.
  • Logística con valor añadido.
  • Logística urbana.
  • Métodos y estudio del gasto en logística.
  • Herramientas para análisis cuantitativo.

 

PUNTOS CLAVE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

 

  • Supply chain como estrategia corporativa.
  • Disminución de los inventarios Lograr un mayor acercamiento y conocimiento de clientes y sus necesidades.
  • Acuerdos de productos y servicios: establecer niveles de satisfacción y rentabilidad para ambas partes.
  • Demand Management, conocer la demanda y gestionar la capacidad en toda la cadena. Detectar cuellos de botella en los procesos y en los socios.
  • Cumplimiento de las entregas con las exigencias acordadas.
  • Cadena de valor lean.
  • Desarrollar nuevas estrategias, nuevos productos y servicios. La globalización como una realidad doméstica y como una oportunidad internacional.
  • Innovación en las formas y en los contenidos de las propuestas.
  • La información como un acelerador de procesos. Internet como una oportunidad y una amenaza. Tecnologías disruptivas que cambian constantemente.
  • Las devoluciones sin cargo como una exigencia de los clientes.
  • La generación de fuentes de trabajo a través de cadenas de calidad y confiabilidad. La creación de valor genuino para la sociedad.
  • Formación, capacitación y retención de talentos como un desafío estratégico.
  • Usar las herramientas logísticas para concretar la estrategia.

 

Más información sobre este y otros temas sobre Estrategias y Logística Empresarial, lo podrás encontrar en, www.ceylem.com

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INCOTERMS, Tipos y Obligaciones

Una de las problemáticas más frecuentes que se encuentra una empresa es la decisión de cuál será el precio que tendrán sus productos en el mercado seleccionado y las consecuencias que ello supone.

Decidir el precio de exportación conlleva plantearse cuestiones y tomar decisiones de importancia para la empresa. Para ello te ofrecemos una herramienta de cálculo de precios de exportación basada en la estructura de costes de la cadena logística del comercio exterior, los Incoterms. 

Antes de proyectar un transporte de mercancías a nivel internacional, es necesario clarificar esta pregunta de fondo: ¿en qué momento los riesgos y los costes son transferidos al comprador?

Refiriéndose en sus contratos a un término de la CCI, el comprador y el vendedor reducen la incertidumbre propia a toda transacción internacional, como prácticas comerciales e interpretaciones diferentes de un país al otro. Vuelven más precisas sus responsabilidades y obligaciones respectivas para la entrega de mercancías y las obligaciones de documentos del vendedor. De esta forma los INCOTERMS, aunque son facultativos, son cláusulas estandarizadas y reconocidas que permiten evitar litigios, distribuyendo claramente entre el comprador y el vendedor:

  • los costes
  • los riesgos

Además, los Incoterms distinguen el tema de la transferencia de riesgos y la transferencia de propiedad, ésta última sometida a la ley que rige el contrato. Concretamente, en un contrato de venta internacional los Incoterms clarificarán los siguientes puntos:

  1. Situar el punto crítico de la transferencia de los riesgos del vendedor al comprador en el proceso de envío de mercancías (riesgos de pérdida, deterioro, hurto de las mercancías), permitiendo así que quien asume estos riesgos pueda tomar medidas preventivas, sobre todo en cuanto a seguros.
  2. Indicar quién –el vendedor o el comprador– debe cerrar el contrato de transporte.
  3. Repartir entre ambas partes los gastos logísticos y administrativos en las diferentes etapas del proceso.
  4. Precisar quién está a cargo del embalaje, el marcado de la mercancía, las operaciones de manutención, de carga y descarga de las mercancías, o la carga o transferencia del contenido de los contenedores, al igual que las operaciones de inspección.
  5. Fijar las obligaciones respectivas para la realización de las formalidades de exportación y/o importación, el pago de los derechos e impuestos de importación, al igual que el suministro de los documentos. Existen 11 Incoterms aceptados por la CCI (codificación original inglesa en tres letras, ej.: FOB) más una localización precisa, ej.: “FOB Le Havre”.

¿Cómo utilizar los Incoterms ?

Precisar el contrato de venta

Para usar los Incoterms  es conveniente precisar claramente en el contrato de venta que se recurre a ellos, indicando: “la regla Incoterms escogida, incluyendo el lugar designado, seguida por Incoterms.

Escoger la regla Incoterms adecuada

La elección del Incoterm hace plenamente parte de la negociación comercial. Debe efectuarse según las capacidades de organización de la empresa, el medio de transporte utilizado, el nivel de servicio que se desea aportar al cliente o recibir del proveedor, o según las costumbres del mercado, las prácticas de la competencia, etc.

El Incoterm elegido debe adaptarse tanto a las mercancías que serán despachadas como al medio de transporte.

Señalar el lugar o el puerto con precisión

Para una aplicación óptima de los Incoterms, las partes involucradas son invitadas a designar el lugar o el puerto de la manera más precisa posible.

Hay que señalar al respecto que para ciertos Incoterms, como CPT, CIP, CFR o CIF, el lugar designado no es el mismo que el lugar de entrega: se trata del destino hasta donde el transporte ha sido pagado. Para precisar el destino final de la mercancía y evitar cualquier ambigüedad, conviene mencionar el lugar preciso.

Sucede lo mismo cuando se precisa “en fábrica”: ¿se trata de una fábrica en Francia o de una fábrica implantada en el extranjero por una firma francesa? La mención en el contrato de venta del lugar convenido..

Las otras precauciones a tomar en cuenta

El uso de los Incoterms requiere ciertas precauciones, como:

  • El buen conocimiento del significado de cada Incoterm y de su sigla
  • Usar las variantes de los Incoterms con precisión, para evitar las confusiones que podrían generarse de su mala interpretación.
  • Los Incoterms son una norma admitida en el mundo entero. Por ello, como todas las normas (industria, calidad, polución), su apelación no está sujeta a ninguna divergencia. Úsense únicamente las abreviaciones normalizadas. ¡Se prohibirá cualquier otro código! Y, como con toda norma, hay que mencionarla explícitamente. Como los caballos DIN o el ISO 9002, después de las tres letras del Incoterm debe aparecer, además de los lugares convenidos, la mención “Incoterm”, o incluso “Incoterm ICC”.No dude en recurrir a una oficina de juristas internacionales. La tendencia actual del comercio internacional se materializa por el hecho de que el comprador se ve liberado de toda preocupación de logística. Esto valoriza la posición del exportador. Es necesario negociar correctamente los términos del contrato en el momento de un primer despacho, y sobre todo en el caso de países de riesgo, en que se aconsejará una carta de crédito como medio de pago.

 

INTERPRETACIÓN PRÁCTICA DE CADA INCOTERM

Son las condiciones de usos que definen las obligaciones y las responsabilidades de entrega establecida internacionalmente para clarificar el contrato entre todas las partes. El uso es facultativo pero una vez que se incorporen al contrato es ley para las partes.

Se establecen dos categorías de INCOTERMS:

  • MULTIMODAL: EXW – FCA – CPT – CIP – DAP – DDP
  • UNIMODAL: FAS – FOB – CFR – CIF

 

A continuación vamos a ver de forma práctica toda la gestión documental y las tareas de exportadores e importadores en el proceso de la exportación.

¿Cuáles son los Incoterms?

Clasificación por grados ascendentes de obligaciones para el vendedor:

 

Texto inglés Texto castellano
code Descripción Descripción
EXW EX Works…named place Fábrica (en) lugar convenido
FCA Free CArrier…named place Franco transportista lugar convenido
FAS Free AlongSide ship…named port of shipment Franco al costado del buque puerto de carga convenido
FOB Free On Board…named port of shipment Franco a bordo…puerto de carga convenido
CFR Cost and Freight …named port of destination Coste y flete…puerto de destino convenido
CPT Carriage Paid To… named port of destination Transporte pagado hasta…puerto de destino convenido
CIF Cost, Insurance, Freight…named port of destination Coste, seguro y fle…puerto de destino convenido
CIP Carriage and Insurance Paid to…named place of destination Transporte y seguro pagados hasta, puerto de destino convenido
DAT Delivered At Terminal… Named port of destination Entregado en terminal…puerto de destino convenido
DAP Delivered at Place …named port of destination Entregado en un punto…lugar de destino convenido

 

Clasificación de los Incoterms, distribuidos según el medio de transporte:

Todo medio de transporte (incluido marítimo) EXW, FCA, CPT, CIP, DAT*, DAP*, DDP
Transporte fluvial y marítimo FAS, FOB, CFR, CIF

 

* DAT y DAP pueden ser utilizados indiferentemente para las transacciones en que un sólo tipo o varios tipos de transporte son usados.

Entrega directa a la salida, venta en la llegada: una distinción fundamental

Entrega directa a la salida

Una entrega directa a la salida significa que la mercancía viaja por cuenta y riesgo del comprador, es decir:

  • desde su disponibilidad en los locales del vendedor (EXW) ;
  • desde el momento en que fue entregada al transportista para ser despachada (FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT y CIP);

Los Incoterms de entrega directa a la salida hacen que el comprador (en una proporción mayor o menor) asuma los costes y riesgos inherentes al transporte de mercancías.

Entrega en la llegada

Una venta en la llegada significa que la mercancía viaja por cuenta y riesgo del vendedor hasta el punto/puerto convenido. Esto corresponde a 3 Incoterms:

  • hasta el final del transporte marítimo y del desembarco (DAP);
  • hasta el punto de destino (DAT, DDP).

 

¿Quién asume los gastos de logística?

Repartición de los costes según el Incoterm negociado en el contrato:

TITULOS Salida fábrica Transporte
principal
no pagado por el vendedor
Transporte principal pagado por el vendedor Gastos de envío asumidos por el vendedor hasta el destino
Incoterm /
Coste
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAT DAP DDP

 

Incoterm /
Coste
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAT DAP DDP
Embalaje V V V V V V V V V V V
Carga en fábrica C V V V V V V V V V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista C V V V V V V V V V V
Aduana exportación C V V V V V V V V V V
Manutención al partir C C C V V V V V V V V
Transporte principal C C C C V V V V V V V
Seguro de transporte C C C C C V C V V* V V
Manutención al llegar C C C C C C C C V V V
Aduana importación C C C C C C C C C C V
Al finalizar la ruta C C C C C C C C C C V
Descarga fábrica C C C C C C C C C C V

 

V: Coste asumido por el vendedor
C: Coste asumido por el comprador
* No obligatorio

¿Qué significan los diferentes Incoterms?

El término Ex Works (EXW) / Entrega directa a la salida

Vendedor

La única responsabilidad del vendedor es poner la mercancía a disposición del comprador en sus locales en un embalaje adaptado al tipo de transporte (en general, el precio incluye la ubicación de la mercancía en pallets).

Comprador

El comprador asume todos los gastos y riesgos inherentes al transporte, desde la salida de la fábrica hasta el destino. El término EXW representa la menor cantidad de obligaciones para el vendedor. Sin embargo, si las partes desean que la carga de la mercancía al salir sea asumida por el vendedor “EXW Loaded”, gastos y riesgos, deberán para ello señalarlo claramente a través de una cláusula explícita que se añadirá en el contrato de venta (ej.: EXW París cargado, CCI 2010). Se asume que el vendedor presta al comprador, según el pedido de éste y asumiendo gastos y riesgos, toda la asistencia necesaria para la obtención de una licencia de exportación, un seguro, dándole toda la información útil a su disposición para permitirle al comprador exportar su mercancía de manera segura.

Variante

«EXW Loaded», o en español “en fábrica, cargado en”. La revisión 2000 de los Incoterms introdujo este concepto de “EXW loaded”, que reconoce una práctica muy utilizada: el vendedor es responsable de la carga de la mercancía en el vehículo del comprador.

Formulaciones EXW Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista C C
Aduana exportación C C
Manutención transporte principal (carga) C C
Transporte principal C C
Seguro transporte C C
Manutención transporte principal (descarga) C C
Aduana importación C C
Al finalizar la ruta C C

El término FCA: (Free Carrier / Franco -Transportista, punto de entrega convenido)

Vendedor

Si la entrega se efectúa en los locales del vendedor, es el vendedor quien efectúa la carga de la mercancía, embalada convenientemente en el vehículo proporcionado por el comprador (señálese “FCA locales del vendedor”). El pago de aranceles de exportación es responsabilidad del vendedor.

Comprador

El comprador escoge el medio de transporte y el transportista con quien desea efectuar el contrato de transporte, y cancela el transporte principal. El traspaso de los gastos y riesgos ocurre cuando el transportista se hace cargo de la mercancía. Las partes deben convenir un lugar para la entrega de las mercancías (terminal del transportista o locales del vendedor). El vendedor debe, si fuese necesario, entregar la mercancía al comprador en tiempo útil, e incluso darle asistencia para obtener todo documento o información relacionados con la seguridad necesaria para la exportación y/o la importación de sus mercancías y/o para su transporte al destino final. Los documentos proporcionados y/o el apoyo proporcionado son asumidos costes y riesgos por el comprador.

Variante

«FCA locales del vendedor»
Este Incoterm se volvió oficial en la revisión 2000 de los Incoterms: el vendedor es responsable de cargar las mercancías.

Precisión geográfica

Más aún que en los otros Incoterms, en FCA se precisará con cuidado el “punto convenido”. FCA (Le Havre) no es suficiente si el exportador se encuentra en Le Havre. ¿Se trata de FCA (fábrica Le Havre) o FCA (bodega de agrupamiento del consignatario X Le Havre), o aun FCA (muelle N° X del puerto de Le Havre)? Si la entrega se realiza en otro lugar que los locales del vendedor, por ejemplo una entrega en un terminal de transporte –de carreteras, ferroviario, aéreo, marítimo–, el vendedor encaminará la mercancía hasta ese terminal, pero no será responsable de la descarga del vehículo. La descarga incumbirá a quien reciba la mercancía en ese terminal de transporte. Prefiérase FCA a FOB, si el transporte se realiza en un contenedor o en un buque de carga de transbordo rodado.

Formulaciones FCA Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) C C
Transporte principal C C
Seguro transporte C C
Manutención transporte principal (descarga) C C
Aduana importe C C
Al finalizar la ruta C C

El término FAS: Free Alongside Ship / Franco al costado del buque, puerto de embarque convenido

Vendedor

Las obligaciones del vendedor han sido cumplidas cuando la mercancía, ya pagados los aranceles, es ubicada al costado del buque en el muelle o en alijadores del puerto de embarque convenido.

Comprador

El comprador asumirá desde ese momento todos los gastos y riesgos de pérdida o deterioro, tan pronto la mercancía haya sido entregada junto al buque, en especial en caso de retraso de la embarcación o anulación de la escala. El comprador designa al transportista, concreta el contrato de transporte y paga el flete.

Obligación de lugar y de momento

El vendedor sólo entrega FAS si entrega al costado del buque, cuando el buque está en el muelle. Es una obligación de lugar y momento (por ejemplo, de Marsella a Anvers, donde cada compañía propone al menos un viaje por semana, entregar ocho días antes de la fecha del buque escogida por el comprador es un acto prematuro).

Obtención de una licencia

La obtención de una licencia de exportación o de otra autorización oficial corre por cuenta y riesgo del vendedor. Así ocurre también por parte del comprador en importación. Este último debe dar al vendedor toda la información sobre el nombre del buque, el lugar de carga y el momento de entrega escogido en el periodo acordado.

Gastos de documentación

El vendedor debe, si fuese necesario y en un plazo apropiado, proporcionar al comprador (o ayudarlo para su obtención) todo documento o información en relación con la seguridad necesaria para la exportación y/o importación de sus mercancías y/o para su transporte al destino final. Los documentos proporcionados y/o la ayuda proporcionada corren por cuenta y riesgo del comprador.

Formulaciones FAS Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) C C
Transporte principal C C
Seguro transporte C C
Manutención transporte principal (descarga) C C
Aduana importación C C
Al finalizar la ruta C C

El término FOB: Free on Board / Cargado a bordo (puerto de embarque convenido)

Vendedor

Debe poner a disposición la mercancía, en el puerto de embarque designado, a bordo del buque escogido por el comprador, y efectuar los trámites de aduana para la exportación, si fuesen necesarias. En un contrato de tipo FOB, el vendedor cumple con su obligación de entrega cuando la mercancía está a bordo del buque en el puerto de embarque designado o, en el caso de las ventas sucesivas, el vendedor consigue las mercancías así entregadas para su transporte hasta su destino designado e indicado en el contrato de venta.

Comprador

Escoge el buque, paga el flete marítimo y el seguro, y se encarga de las formalidades a la llegada de la mercancía. Asume así todos los gastos y riesgos de pérdida o de deterioro que pueden ocurrirle a la mercancía desde el momento en que fue entregada.

Variante

Nótese que la “puesta FOB” es la terminología utilizada por las transitarías para señalar que las operaciones anteriores al embarque fueron efectuadas, incluyendo, si fuese necesario, el pago de aranceles a la exportación. El conjunto de estas operaciones representa un coste que pagará el vendedor, llamado a veces “gastos de puesta en FOB”. El “FOB STOWED” y/o el “FOB STOWED and TRIMMED” (FOB estibado y equilibrado) es una variante. El vendedor asume la totalidad de los gastos de la mercancía en el puerto de embarque. Hay que precisar sin embargo en el contrato dónde se encuentra la transferencia de riesgos.

El vendedor debe, llegado el caso, proporcionar al comprador (o incluso ayudarle a obtenerlos) todo documento o información relacionados con la seguridad necesaria para la exportación y/o la importación de sus mercancías y/o para su transporte a su destino final. Los documentos entregados y/o la ayuda prestada corren por cuenta y riesgo del comprador.

Los FOB estadounidenses

Los FOB estadounidenses son diferentes. En Estados Unidos, el Incoterm FOB (Free on Board) no señala un envío en barco o un puerto: señala un destino en Estados Unidos, en la frontera. Para Estados Unidos, pueden existir principalmente cuatro tipos de FOB:

  • FOB/Punto de partida: El comprador paga todo.
  • FOB/Frontera: El fabricante paga hasta la frontera, sin pagar los aranceles de la mercancía.
  • FOB/Punto de venta: La mercancía es enviada hasta un destino (una ciudad estadounidense) determinado. Es por ello que el proveedor paga los aranceles de la mercancía. Hay que señalar siempre el punto franco escogido, por lo general la ciudad.
  • FOB/Destino con aranceles cancelados: En este caso, el fabricante se encarga de todo, sin la ayuda del comprador. Se dice también DDP/Entregado con los impuestos de aduana pagados. La mayoría de las ventas en Estados Unidos se efectúan bajo esta premisa.
Formulaciones FOB Charges Risks
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al Aduana exportación V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V
Transporte principal C C
Seguro transporte C C
Manutención transporte principal (descarga) C C
Aduana importe C C
Al finalizar la ruta C C

El término CFR: Cost and Freight / Coste y flete, puerto de destino convenido

Vendedor

Escoge al transportista, cierra y asume los gastos pagando el flete hasta el puerto de llegada convenido, descarga no incluida. La descarga de las mercancías con aranceles cancelados en el buque es su responsabilidad, al igual que las formalidades de despacho. Por otra parte, la transferencia de los riesgos es la misma que en FOB.

Comprador

Asume el riesgo de transporte cuando la mercancía ha sido entregada a bordo del buque en el puerto de embarque; debe recibirla al transportista y recibir la entrega de la mercancía en el puerto de destino convenido.

Gastos de documentación

El vendedor, corriendo con los gastos, debe entregar al comprador un documento de transporte válido hasta el puerto de destino convenido cubriendo las mercancías contractuales, para hacer valer sus derechos (ej.: reclamo de la mercancía al transportista, venta de la mercancía en tránsito, etc.). Además, debe darle todas las informaciones necesarias para tomar las medidas idóneas para recibir las mercancías. Las informaciones y documentos relacionados con la seguridad que necesita el comprador para la exportación y/o la importación y/o el transporte hasta el destino final deben ser entregados por el vendedor al comprador, habiéndolos solicitado y asumiendo los gastos y riesgos.

Formulaciones CFR Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V
Transporte principal V C
Seguro transporte C C
Manutención transporte principal (descarga) C C
Aduana importación C C
Al finalizar la ruta C C

El término CIF: Cost Insurance Freight / Coste Seguro Flete, puerto de destino convenido

Vendedor

Término idéntico al CFR, con la obligación adicional para el vendedor de proporcionar un seguro marítimo contra el riesgo de pérdida o de daños de las mercancías. El vendedor paga la prima del seguro. El seguro debe ser conforme a la garantía mínima estipulada en las cláusulas sobre facultades del Institute of London Underwriters, o cualquier otra serie de cláusulas similares. Debe por lo menos cubrir el precio previsto en el contrato, aumentado de un 10%, y debe estar indicado en la divisa del contrato. Es un seguro FPA (Franco de Avería Particular) del 110% del valor. Es posible recargar hasta un 20% sin justificación. Un recargo superior puede ser admitido por los aseguradores si es justificado. Este recargo del valor sirve para cubrir los gastos generados por posibles daños (gastos de preparación del dossier y seguimiento, correspondencias, etc.) y las pérdidas financieras (intereses) entre el momento de la pérdida y la indemnización por los aseguradores. El vendedor paga la prima de seguro.

Comprador

Asume el riesgo de transporte cuando la mercancía ha sido entregada a bordo del buque en el puerto de embarque. Verificar y recibir la mercancía del transportista en el puerto de destino convenido.

Los compradores aprecian este Incoterm, porque se liberan de las formalidades logísticas.

 

Gastos de documentación

Las informaciones y documentos relacionados con la seguridad que requiere el comprador para la exportación y/o la importación y/o el transporte hasta el destino final deben ser entregados por el vendedor al comprador, habiéndolos solicitado, y asume los gastos y riesgos.

Formulaciones CIF Charges Risks
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V/C
Transporte principal V C
Seguro transporte V C
Manutención transporte principal (descarga) C C
Aduana importación C C
Al finalizar la ruta C C

El término CPT: Carriage Paid To / Porte pagado hasta, lugar de destino convenido

Vendedor

El vendedor coordina la cadena logística. Después de haberse encargado de los aranceles de exportación, escoge los transportistas y paga los gastos hasta el lugar convenido.

Comprador

Los riesgos de avería o pérdida son asumidos por el comprador desde el momento en que las mercancías han sido entregadas al primer transportista. Luego, el comprador se encarga de pagar los aranceles de importación y los gastos de descarga.

Los gastos de descarga

Es importante esclarecer correctamente la noción de gastos de descarga en el contexto del contrato de transporte. El comprador normalmente debe asumir los gastos de descarga, salvo si éstos son incorporados en el precio del transporte. En ese caso, son asumidos por el vendedor. Por ello, el vendedor debe clarificar con cuidado este punto con su comprador, para evitar encontrarse en una situación en que el destinatario rehúse pagar y el transportista contacte a quien le ha encargado el trabajo (el vendedor) y le exija el pago de los gastos de descarga y los eventuales gastos de estancamiento del vehículo en espera de una resolución del problema.

Precisiones geográficas

En la regla CPT hay transferencia de riesgos y gastos en lugares distintos. Se recomienda entonces que las partes indiquen con precisión, en su contrato, tanto el lugar de entrega en que el riesgo pasa al comprador como el lugar de destino convenido donde el vendedor concluirá un contrato de transporte.

Gastos de documentación

La información y documentos requeridos por el comprador para la seguridad en la exportación y/o la importación y/o el transporte hasta el destino final deben ser proporcionados por el vendedor al comprador, tras haberlos solicitado, y asumiendo gastos y riesgos.

Formulaciones CPT Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V
Transporte principal V C
Seguro transporte C C
Manutención transporte principal (descarga) C C
Aduana importación C C
Al finalizar la ruta C C

El término CIP: Carriage and Insurance Paid To / Porte pagado, seguro Incluido hasta… (Lugar de destino convenido)

Vendedor

CIP es idéntico al CPT, pero el vendedor debe proporcionar además un seguro de transporte. El vendedor cierra el contrato de transporte, paga el flete y la prima de seguro.

Comprador

Los riesgos de daños o pérdida son asumidos por el comprador desde el momento en que las mercancías han sido entregadas al primer transportista. Luego, el comprador se encarga del pago de aranceles e impuestos de importación y los gastos de descarga.

Cobertura del seguro

Según el término CIP, el vendedor no está obligado a contratar el seguro, salvo con una cobertura mínima. Si el comprador desea estar protegido con una cobertura más amplia, deberá en esas condiciones obtener la autorización del vendedor, o contratar él mismo un seguro complementario.

Gastos de documentación

Las informaciones y documentos que corresponden a la seguridad que requiere el comprador para la exportación y/o la importación y/o el transporte hasta el destino final deben ser proporcionados por el vendedor al comprador, habiéndolos solicitado y asumiendo costes y riesgos.

Formulaciones CIP Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V
Transporte principal V A
Seguro transporte V A
Manutención transporte principal (descarga) A A
Aduana importación A A
Al finalizar la ruta A A

El término DAT (Entregado en terminal, terminal convenido en el puerto o en el destino)

Vendedor

Debe entregar las mercancías, poniéndolas a disposición del comprador en el terminal convenido, en el puerto, o el lugar de destino en la fecha o en los plazos convenidos. El vendedor debe cerrar un contrato (que corre por su cuenta) para el transporte de las mercancías hasta ese terminal, así como descargar las mercancías del medio de transporte en cuestión. El vendedor no está obligado ante el comprador a tomar un seguro. Empero, debe proporcionar al comprador (asumiendo el gasto) el documento que le permita concretar la recepción de las mercancías. El Incoterm DAT obliga al vendedor a pagar los aranceles de exportación de las mercancías; sin embargo, no lo obliga a pagar los aranceles de importación.

Comprador

Debe recibir las mercancías apenas hayan sido entregadas y pagar el precio como ha sido previsto en el contrato de venta. El comprador debe además comunicar al vendedor la necesidad de proporcionar toda la información relacionada con la seguridad requerida para la exportación, la importación, el transporte de las mercancías a su destino final. Esta regla Incoterms fue creada específicamente para el transporte en contenedores. Se adapta también al transporte marítimo convencional, cuando el vendedor quiere conservar los riesgos de descarga del buque en el puerto de destino. Conviene en ese caso precisar el lugar en que las mercancías serán puestas a disposición (muelle, preparado para el embarque…).

Formulaciones DAT Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V
Transporte principal V V
Seguro transporte V* V*
Manutención transporte principal (descarga) V V
Aduana importación C C
Al finalizar la ruta C C

* No obligatorio

El término DAP (Entregado en el punto de destino, lugar convenido)

Vendedor

Debe entregar las mercancías, poniéndolas a disposición del comprador en el medio de transporte de aproximación listo para la descarga en el destino convenido. Debe pagar los aranceles de exportación, pero en cambio no tiene ninguna obligación de hacer lo mismo con los aranceles. El vendedor debe cerrar un contrato, que corre por su cuenta, para el transporte de las mercancías al destino convenido, así como descargarlas del medio de transporte al llegar. Por lo demás, el vendedor no está obligado, ante el comprador, a cerrar un contrato de seguro. Asimismo, debe proporcionar al comprador, por cuenta propia, el documento que le permite recibir las mercancías.

Comprador

Debe pagar el precio de las mercancías, como previsto en el contrato de venta, y recibir estas mercancías tan pronto haya sido entregada.

Seguridad

El comprador debe además comunicar al vendedor que es necesario proporcionarle toda la información relacionada con la seguridad que pueda necesitar para la exportación, la importación, el transporte de las mercancías a su destino final. Esta nueva regla reemplaza el DDU. Se aconseja utilizarla únicamente en los países en que los medios de transporte al destino son manejables.

Formulaciones DAP Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V
Transporte principal V V
Seguro transporte V V
Manutención transporte principal (descarga) V V
Aduana importación C C
Al finalizar la ruta V V

El término DDP: Delivered Duty Paid / Entregados derechos pagados, lugar de destino convenido

Vendedor

El vendedor, en este caso, tiene las máximas obligaciones: la transferencia de los gastos y riesgos se efectúa en el momento de la entrega donde el comprador. El pago de derechos de aduana de importación también le incumbe.

Comprador

Recibir en el lugar de destino convenido y pagar los gastos de descarga. Además, debe comunicar al vendedor la necesidad de proporcionarle toda la información relacionada con la seguridad que fuese necesaria para la exportación, la importación, el transporte de las mercancías a su destino final.

DDP versus EXW

El término DDP es exactamente lo contrario de EXW.

Los gastos relativos a la importación de mercancías

Si las partes desean excluir de las obligaciones del vendedor el pago de ciertos cargos ligados a la importación de la mercancía, se especifica: por ejemplo «Delivered Duty Paid», IVA no pagado (DDP, VAT unpaid).

Formulaciones DDP Gastos Riesgos
Embalaje V V
Antes de la entrega de la mercancía al transportista V V
Aduana exportación V V
Manutención transporte principal (carga) V V
Transporte principal V V
Seguro transporte V V
Manutención transporte principal (descarga) V V
Aduana importación V V
Al finalizar la ruta V V

Esta herramienta tiene el objetivo de proporcionar a los usuarios una estructura de costes fija que, le permita el cálculo del precio de exportación de su/s producto/s en cualquier mercado en el que opere y del término de venta. De esta forma podrás obtener resultados homogéneos (margen de contribución o contribución marginal que es la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario), comparables entre diferentes mercados y con ello información para la toma decisión, de forma global y mercado a mercado.

No podemos olvidar, que la empresa exportadora lo es de su producto que habrá obtenido a través del input de una serie de costes, a los que desea obtener un beneficio (en función del mercado al que se dirige, la estructura del canal de distribución, precio de venta al consumidor, competencia, estacionalidad, etc.). A lo que tendrá que imputar todos aquellos gastos de la cadena logística para «entregar» la mercancía según el Incoterm establecido. Por ello, es un error, que el beneficio integre alguno o todos aquellos gastos propios de la actividad exportadora, con ello estaría distorsionando el precio de venta, además de no poder obtener información para la toma de decisiones ya que, cada mercado ofrecería estructura de costes diferentes, y en función del término de venta de cada momento.

Facilitamos un enlace con una herramienta fundamental que te ayudara a decidirte cual es más conveniente según tu mercado.

http://www.incoterms-2010.es/calculo-precios-exportacion

Ricardo Santos del Olmo. Consultor, Estrategia Logística Empresarial, Asesor en Supply Chain Management y Ceo , Fundador at CEYLEM.  www.ceylem.comricardoadm.ceylem@gmail.com.
CONSULTORIA ESTRATEGIA Y LOGISTICA EMPRESARIAL.(CEYLEM)
Avda., de Andalucía 29, CP 29006 Málaga.
CEYLEM | Copyright 2016 Lrm consultoría logística Teléfono: +34 650 34 20 51 e-mail: info@ceylem.com
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Insourcing. Cuando, Como y Factores que intervienen

¿Cómo puedo al mismo tiempo seguir fortaleciendo y dando valor a la marca?

La filosofía de la empresa, se  ha de basar  en la internalización de todos los procesos productivos y distributivos directos que intervienen en su cadena de suministros, por ello se ha de integrar y consolidar dentro de la empresa, determinadas tareas críticas  y que pueden ser de carácter temporal o permanente.

Es una   cuestión de superar las rutinas y las inercias con un servicio técnico profesional  y avanzado que garantice la consecución de los objetivos marcados.

Establecer unas estrategias logísticas desde o para la unidad logística integral, que determinen los objetivos de gestión para toda la unidad, tomando como punto de partida la política de servicio a los clientes, nuestro objetivo final.

¿CUANDO INTERNALIZAR?

  • Cuando los proveedores no son capaces de ofrecerte el nivel de calidad deseado.
  • Para diferenciarte de los competidores y o mejorar tu posicionamiento.
  • Para ser más flexibles y agiles en determinados procesos o ámbitos.
  • Para poder innovar sin tener que compartir tus creaciones.
  • Por motivos de imagen, coherencia o responsabilidad social corporativa.
  • Dependiendo si nos interesa, o no, reducir costes.
  • Si queremos una estrategia de sostenibilidad combinada de externalización o internacionalización.

¿COMO INTERNALIZAR?

  • Detectando las tareas o funciones que son más críticas de la empresa.
  • Evaluando si el sistema o servicio que ofrecen los proveedores externos es el adecuado.
  • Analizando los recursos y personal que necesitamos para realizar óptimamente estas funciones.
  • Comparando los resultados obtenidos con los datos de la competencia en el mercado.

 

¿QUE FACTORES HAY QUE  TENER EN CUENTA?

  • Una estrategia solida; buscar la propuesta de valor que nos distinga de la competencia “ojo como construimos la comunicación y como nos dirigimos a los clientes.
  • Identificación del público objetivo;  a quien nos dirigimos y que le interesa a este público.
  • Identidad visual de la marca; de primer impacto visual bien construida y que identifique nuestros valores y esencias como empresa.
  • Tono de la comunicación; a que clientes y como queremos hacer llegar nuestra información de nuestros productos o servicios.
  • Que canales queremos utilizar; ferias, blog, web, revistas, marketing directo a posibles clientes.
  • Coherencia, Relevancia, Diferencia; fundamentar una filosofía clara de empresa así como de todas las personas que interactúan con la marca y siempre vinculadas  con los valores de la empresa.
  • Posicionar la marca frente a la competencia; conocer cómo te clasifican tus clientes, averiguar cuáles son las variables a utilizar para ubicar tu marca y luego con esta información posicionarte según la competencia.
  • Crear la promesa de la marca; debe de ser relevante para tus clientes y diferente a los de la competencia.
  • Coordinación; asegurar que todos nuestros proveedores y contratas están alineados con nuestros objetivos y procedimientos, Contacto y Briefing permanente con todos ellos.

 

Ricardo Santos del Olmo.   Consultor, Estrategia Logística Empresarial, Asesor en Supply  Chain Management y Ceo , Fundador at CEYLEM.  www.ceylem.com. ricardoadm.ceylem@gmail.com. CONSULTORIA ESTRATEGIA Y LOGISTICA EMPRESARIAL. Avda., de Andalucía 29,  CP 29006 Málaga
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OBJETIVO COMUN; EL CLIENTE, ESTRATEGIA Y LOGISTICA

El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio.

El objetivo es crear una estrategia de suministro impulsada por el mercado, mediante el cual se entrega valor al cliente de la manera más eficiente y eficaz.

Tomemos como objetivo continuo el trabajo para pasar de un enfoque a producto donde todos los esfuerzos solo se ponen en la parte interna de la organización a la gestión conjunta de la demanda, rompiendo la barrera entre las áreas funcionales de marketing, ventas, operaciones y finanzas para acabar en una organización con carácter transversal y de coordinación inter-funcional orientada a un objetivo común: el cliente.

La complejidad de los mercados dentro del nuevo entorno actual donde es menos predecible que antes, con peticiones de productos más sofisticados, con mayor calidad y una gama más amplia pero a menor precio y en menores plazos de entrega, la agilidad y la eficiencia son inevitables para competir con éxito y fidelizar al cliente, necesitando una Cadena de Suministro muy dinámica.

Ya no es preferente encontrar soluciones a bajo coste para hacer llegar los productos a los consumidores, las empresas adoptan una orientación estratégica de gestión de la Cadena de Suministro centrada en el cliente, iniciándose con sus necesidades actuales y futuras y elaborando las soluciones hacia atrás, hasta llegar a los proveedores con el objetivo de entregar el mejor servicio  al cliente final.

La Cadena de Suministro, o Cadena Logística, está formada por el conjunto de empresas que están vinculadas, a través de relaciones con otras empresas, en los diferentes procesos y actividades que generan valor en forma de productos y servicios para el consumidor final.

                            El reto está en cómo mejorar adecuadamente la Cadena de Suministro.

La Logística es la palanca para que las empresas puedan conseguir una importante ventaja competitiva que les ayude a ofrecer a sus consumidores un mejor servicio a precios más bajos. La Logística ayuda a lograr y mantener una posición de ventaja a través de dos tipos de ventajas competitivas: costes y diferenciación.

Esta visión holística, end-to-end con una cadena de valor desde la perspectiva del cliente, nos permite obtener oportunidades de diferenciación con nuestra competencia si va acompañada de una propuesta de valor diferencial y realizando una Logística ágil que nos ayude a potenciar las ventas.

El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de satisfacción del cliente, que es un concepto más amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing:

Producto, precio, promoción y distribución.

El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, depende de un sistema logístico bien gestionado, integrado y flexible, controlado en tiempo real y en el que fluye información eficientemente.

El nivel del servicio al cliente está directamente relacionado con la gestión y efectividad de la gestión logística de todos los integrantes del canal: flujos de información, de materiales, de productos, etc. A mayor efectividad, mayor valor añadido  al servicio prestado al cliente.

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y después de la venta. Desde una perspectiva logística, debe asegurar y proporcionar, eficientemente, los siguientes elementos: disponibilidad de existencias, gestión de pedidos, precisión en la información, transporte, envíos y entregas, etc. Para ello, es necesario la máxima flexibilidad y coordinación de todos los elementos que componen la logística operativa de todas las empresas que intervienen en el canal.

Hay que señalar que en algunas ocasiones, la calidad del producto o su precio son fácilmente imitables o incluso alcanzables, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, en los servicios de preventa, venta, entrega y de post-venta, se convierten así en elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la compañía.

Lo que estamos viendo es la transformación de un limitado conjunto de habilidades funcionales basadas en un mix de Marketing tradicional “4 P´s” a una orientación empresarial en general, donde la entrega de “valor” al cliente se convierte en el objetivo fundamental que permite asegurar que tanto bienes y servicios se encuentren disponibles en la cantidad y en el lugar adecuado, en el momento en el que el consumidor los desee.

Conocer las necesidades de la demanda, sus gustos y las preferencias de los consumidores. Es por este motivo que, con el objetivo final de la satisfacción del cliente, marketing y logística no pueden ir separados y debe existir una vinculación y sincronización perfecta bajo el paraguas del marketing logístico.

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.

Si ampliamos nuestra perspectiva, un adecuado nivel de servicio a los clientes contribuye de una manera muy importante a conseguir los principales objetivos comerciales en todos los eslabones del canal de distribución como es el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente.

Las empresas más exitosas son las que además de tener productos excelentes, reconocen que el producto en manos del cliente tiene mucho más valor que el mismo producto en el almacén, extendiendo la línea de producción hasta el cliente y considerando el “producto terminado” cuando está en manos del cliente.

Para las compañías es fundamental que el área de la creación de demanda (Marketing), por un lado, y la satisfacción de la demanda (Logística), por el otro, no deben ser vistas como funciones separadas, sino que deben estar integradas a través de los mecanismos de gestión de la Cadena de Suministro. Una Cadena de Valor 360° con el fin de que las empresas ganen en competitividad, eficiencia y sostenibilidad.

La fidelización del cliente permite a cualquier empresa retenerlo, de tal forma que asegura la rentabilidad de la “inversión inicial” de captación, desarrollo de productos y prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades estratégicas básicas de cualquiera de las empresas que intervienen en el canal.

Y para que funcione bien en la práctica una estrategia empresarial, las divisiones funcionales se deben aplicar de modo íntegro y coordinado, requiere de transparencia, colaboración y el enfoque “win to win” entre los distintos departamentos de la empresa y actores, que se tienen que acercar y compartir sus conocimientos. Y en este escenario, Marketing y Logística tienen que trabajar con la visión y objetivos conjuntos hacia la entrega de valor al cliente y la eficiencia, mediante la colaboración y entendimiento.

De los muchos cambios que han tenido lugar en el entorno del Marketing, tal vez el más grande es el enfoque a la “velocidad”, debido a que la innovación continua que nos exige el mercado y la reducción de los ciclos de vida del producto hace que el tiempo de comercialización se haga más crítico. Y por su formulación, para aumentar la velocidad debe reducirse el tiempo, y exige de los directivos buscar constantemente formas innovadoras para exprimir el tiempo de cada proceso de negocio, permitiéndoles crear ventajas sobre sus competidores y satisfacer a los clientes que cada vez son más sensibles a cortos “lead times” en el desarrollo de nuevos productos y en el aprovisionamiento de los inventarios.

Para poder mantener este parámetro en un adecuado nivel, las compañías que integran el canal de distribución deben trabajar en las siguientes líneas:

  • Controlar el inventario en tiempo real.
  • Establecer una cultura de inventario permanente en cualquiera de los eslabones del canal de productos especializados para mascotas.
  • Informatizar de manera adecuada todos los procesos operativos que inciden en el inventario (TPV,SGA,etc…)
  • Establecer un sistema de previsiones de demanda, que permita planificar stocks y producción con la suficiente antelación que permita no generar roturas ni excesos de stock.
  • Optimizar el diseño de los puntos de almacenaje en cualquier punto del canal, de cara a mejorar en recorridos y por tanto tiempo de servicio al siguiente eslabón.
  • Definir sistemas de preparación de pedidos que nos permitan garantizar la disminución de errores en los pedidos que llegan a los distribuidores o a las tiendas especializadas a través de RF, picking por voz, etc.
  • Seleccionar de manera adecuada los medios y proveedores de transporte.
  • Establecer sistemas de control en los momentos de entrega por parte de transportistas, etc.

Así, hemos pasado de buscar sólo una gestión de las roturas de stock o del ciclo de pedido a perseguir el pedido perfecto, con la cantidad exacta solicitada, empaquetada, etiquetada y configurada de acuerdo a los requerimientos del cliente, en el tiempo exacto programado, sin errores ni daños, acompañado de la información adecuada y facturada correctamente. El 40% de los clientes que cambian de proveedores lo hacen por motivos de servicio, frente a un 8% que varía por razones de precio o producto, poniendo de manifiesto la importancia y la oportunidad para las empresas que ha adquirido el lograr un nivel de servicio excelente como elemento diferencial con respecto a la competencia.

Como el cliente va sufriendo continuos cambios, debemos mantener en cualquiera de los eslabones de este canal, una filosofía de mejora continua que permita ir adecuando los procesos operativos para que cubran las expectativas de los clientes, para ello deberíamos:

  • Tener identificados los procesos y subprocesos de la gestión logística.
  • Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:
  1. Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación con el impacto en el servicio al cliente.
  2. Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la eficacia y eficiencia de los procesos.
  3. Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los soporta.
  4. Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción.
  5. Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de nuevas medidas de actuación.
  6. Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda continuada de dedicación y vigilancia.

Estos  procesos de mejora se deberán  guiar en todo momento por el criterio del coste logístico, teniendo en cuenta, que:

  • El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el coste de proporcionar el servicio al cliente. El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente.
  • Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del producto.
  • Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque el consumidor buscará un producto sustitutivo.

Tres claves que nos harán alcanzar, la satisfacción del cliente y la consecución de mejores resultados para nuestra empresa:

  • La Optimización y el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación, el coste de almacenaje, manipulación y el coste de transporte con el coste de la pérdida de las ventas conseguiremos maximizar el valor al consumidor final.

 

  • Empatizando con el mercado para ofrecerle una propuesta de valor único e innovador donde la entrega de valor percibido sea superior a las expectativas del cliente, es clave para competir con éxito.

 

 

  • Trabajar sobre un modelo que reconozca las tres áreas claves  que deben estar estratégicamente conectadas: el Mercado, la entrega de “Valor” al cliente y la Cadena de Suministro. Actúa como interfaz entre las actividades de Marketing y la Logística de la organización, con el fin de alinear sus respectivas estrategias en el contexto de una Cadena de Suministro extendida.

Te invitamos a seguirnos con este  y otros temas  sobre estrategias y logística en, www.ceylem.com

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Benchmark. El proceso de medición continuo y sistemático.

El benchmarking es el proceso por el cual se obtiene información útil que ayuda a una organización a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde está hacia dónde quiere llegar.

 

 

Consiste en tomar «comparadores» o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de comparación que se pueden efectuar dentro de una organización. Por tanto, se identifican los estándares de desarrollo interno de una organización. Estableciendo patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución conjunta del problema.

 

    Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

 

    Benchmarking competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.

 

    Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente, también denominado como benchmarking funcional.

 

También podemos decir que existen cuatro tipos de benchmarking en función de su objeto:

 

  • Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparación con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus competidores.
  • Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste.»
  • Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios de colaboración.»

Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el conocimiento, sobre estas prácticas a otros grupos en la organización;, se realiza con frecuencia en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde un estudio enfocado al exterior.

INDICADORES DE LA GESTION LOGISTICA.

Procesos de Benchmarking Planteamientos (El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes – qué, quién y cómo)

-Identificar objeto de estudio- Identificar compañías comparables-

 

Análisis (la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio):

Si quieres saber mas sobre este articulo o de otros  sobre Logística y Estrategia Empresarial en, www.ceylem.com

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SI QUIERES IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA LOGISTICA DE ÉXITO.

Si quieres:

  • Tener un cambio importante en la dirección de su empresa.
  • Identificar la fuerza impulsora de tu compañía.
  • Escoger la mejor estrategia para tu crecimiento y eliminar o enviar a un segundo segmento de mercado a tu competencia.
  • Evaluar la metodología más rentable, manteniendo los objetivos de niveles de servicio deseados.
  • Que tu empresa, este orientada específicamente al producto, al cliente, a la localización y a la cadena de suministro.
  • Utilizar el conocimiento y experiencia de las personas de tu empresa.
  • Tomar decisiones más rápidas y mejor informadas.
  • Convertir tus debilidades en fortalezas cara a tus competidores y al mercado que quieres alcanzar.
  • Aportar soluciones y recomendaciones para conseguir una cadena Estratégica y Logística eficaz y competitiva, tanto en el sector productivo, sector distributivo, como en el sector de servicios.
  • Crear y mantener el éxito a medio y largo plazo.

 “Debes tener una estrategia, debes implantar tu estrategia y sobre todo, debes evitar los errores que se adquieren en el día a día”

Algunas estrategias que hay que tener en cuenta, para obtener los objetivos fijados:

  1. Estrategia “aislada”. La estrategia no debe ser desarrollada aisladamente por el CEO, es necesario involucrar al equipo directivo para que tengan sentido de propiedad sobre ella he implantarla con el apoyo y seguimiento de todos los involucrados.
  2. Utilizar consultores para elaborar las estrategias. El consultor debe facilitar y ayudar en las estrategias y con visión esférica de 360° sobre 360º, aportando soluciones a las diferentes necesidades estratégicas, tácticas y operativas.
  3. Hay que disponer de un proceso que guíe al equipo directivo a través de cuestiones estratégicas, los directores funcionales han de estar formados en el pensamiento estratégico! Su trabajo está apegado a temas operativos!
  4. Excesivo foco en la planificación. Las empresas tienen sistemas de planificación muy sofisticados, pero no disponen de un proceso formal de pensamiento estratégico  y de la cadena de suministros o cadena de servicios.
  5. Ser generalistas y no tener una guía que ayude a las personas a tomar decisiones inteligentes para el futuro de la empresa y tener claro la Misión y Visión de la Empresa.
  6. Sin crisis no hay estrategia. Los buenos tiempos dificultan el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico debe llevarse a cabo tanto durante los buenos tiempos como en los malos, si se espera a los malos tiempos, la estrategia será más difícil de llevar a cabo.
  7. Falta de identificación de las cuestiones vitales. La actitud reactiva en el día a día mata a la actitud proactiva basada en la estrategia.
  8. Confundir proceso y contenido. El contenido es el conocimiento de la empresa, de la industria. El proceso permite reunir toda la información disponible, ponerla en perspectiva y sacar conclusiones racionales.
  9. Los expertos no necesariamente utilizan procesos de pensamiento crítico, para que el contenido (conocimiento de la industria) entre todos los factores que se implementan en tu empresa mejoren en todos y cada uno de  los segmentos que intervienen en dicha cadena, facilitándoles herramientas de gestión y herramientas de medición para cuantificar y mejorar los procesos. Contratar a un Consultor de Estrategia- Logística y de Mercados, te ayudara a conseguirlo.

 

Ya saben y no lo olviden….va en ello el éxito de tu empresa.

”Comprometemos nuestros recursos y experiencias con aquellos que piensan que el futuro no es algo que te ocurre, sino algo que tu creas”

Ricardo Santos del Olmo.   Consultor, Estrategia Logística Empresarial, Asesor en Supply  Chain Management y Ceo, Fundador at CEYLEM.  www.ceylem.com. ricardoadm.ceylem@gmail.com. CONSULTORIA ESTRATEGIA Y LOGISTICA EMPRESARIAL. Avda., de Andalucía 29,  CP 29006 Málaga, Tfno. 650342051

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Productividad y Eficiencia. El método de las 5 “S”

El método de las 5s puede parecer sencillo y excesivamente lógico, pero se trata de la base sobre la que sustenta la mejora continua.

Si nos acercamos de una forma superficial a esta técnica podemos llevarnos la falsa idea de que es insignificante y que su valor no es muy relevante ya que es demasiado lógica, pero no puede estar más lejos de la realidad.

La productividad y la eficiencia son objeto de una búsqueda constante por parte de las empresas modernas, y su consecución es la finalidad de la técnica japonesa de las 5 “S”

El método de las 5 “S” es una de las herramientas que incluye el denominado método Toyota cuyo origen se ubica en Japón, durante las décadas de 1950 y 1960, en plena expansión japonesa tras la Segunda Guerra Mundial. El método Toyota fue adaptado posteriormente en Occidente bajo el término inglés, Lean Manufacturing o la táctica Just In Time (JIM)., Su nombre proviene de las primeras letras de las palabras japonesas que conforman los cinco puntos a seguir para,  aumentar el orden y la eficiencia del lugar de trabajo con el objetivo de incidir positivamente en la productividad empresarial.

A la hora de plantear la implantación de esta herramienta nos encontramos con una clara resistencia que no viene asentada en su complejidad, sino todo lo contrario, en su simpleza. Y es que durante las tres primeras etapas de implantación de esta técnica los objetivos se centran en organizar, ordenar y limpiar. Es en este pensamiento tan lógico donde muchas empresas expresan su reticencia y no se dan cuenta de su relevancia hasta que no ven el cambio que se produce al seguirlas, implantarlas y convertirlas en puntos a seguir por toda la organización.

A continuación cada una de las fases de esta táctica empresarial de éxito:

«Si queres saber mas sobre este trabajo, pincha en el siguiente enlace»,    ceylem.com

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Agilidad y Adaptacion al mercado actual

La crisis nos ha enseñado una cuantas lecciones que marcarán nuestro presente y futuro y que se incorporarán a nuestro ADN de gestión, quiero destacar tres, por considerarán críticas para entender las causas de las nuevas características de empresas y personas.

  • La consciencia de eficiencia, el no caer en gastos que no se puedan justificar, muchas compañías han sufrido o incluso han desaparecido como consecuencia de los grandes costes estructurales con los que contaban en momentos en el que la demanda de los mercados no les concedió las mismas alegrías que antaño, generando una gran diferencia entre los ingresos y los costes, por lo tanto transformar los gastos en inversiones, teniendo en cuenta siempre la eficiencia y el beneficio del gasto.
  • La rapidez con la que se tienen que tomar decisiones y adaptarse, tratando de alinearse de manera proactiva y evitar al máximo tener que reaccionar y tener que ir detrás del cambio, sufriendo las consecuencias de ser sorprendidos por el tsunami de las nuevas tendencias. Es por ello que podríamos definir esta nueva etapa como la de la adaptación y de la agilidad.
  • La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo. Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.

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Flexibilidad, Adaptacion al entorno empresarial actual

Las organizaciones que operan en un entorno complejo y dinámico para adaptarse a exigencias diversas y cambiantes necesitan flexibilidad, para lo cual es importante “reconfigurar la estructura de recursos de la empresa y realizar las transformaciones internas y externas necesarias

La implementación correcta de la estrategia no es garantía absoluta de que la marcha de las acciones se lleve a cabo de forma coherente con las exigencias cambiantes del entorno empresarial. “El cambio constante en todos los componentes del entorno de la empresa, y en consecuencia, la fecha de caducidad con que nacen las buenas decisiones estratégicas, explica la dificultad que tiene una empresa para seguir manteniendo una posición de privilegio en su mercado”. Para lograr mantener esa posición, no sólo en el mercado, sino en su fin supremo de aportar beneficios a la sociedad, la empresa debe lograr un proceso de adecuación de sus planes, sistemas de control y asignación de tareas y responsabilidades, que le permitan retomar la coherencia con el entorno, llevar a cabo la estrategia prevista y, de ser necesario, introducir cambios en el propio diseño estratégico. Lo anterior presupone la existencia de determinado nivel de flexibilidad en la estrategia.

La flexibilidad, a partir de estudios de diversos autores en varios campos de la actividad empresarial (gestión operacional, gestión de los recursos humanos, gestión de la calidad, entre otros), puede ser conceptualizada en el contexto de la estrategia como un conjunto de cualidades que se ponen de manifiesto en determinadas condiciones.

Las cualidades hacen referencia a determinadas capacidades de la organización entre las que se cuentan ciertas habilidades y  fases de comportamientos que proporcionan a la empresa opciones para buscar estrategias alternativas en el entorno), responder a diversas demandas procedentes de entornos competitivos dinámicos), variar el trabajo (en términos de volumen, calificaciones y tiempo) de acuerdo a ciertos patrones de demanda, desarrollar e implementar las prácticas de gestión para maximizar las flexibilidades inherentes  y constituir un rasgo de la cultura estratégica.

Por otra parte, las condiciones de la flexibilidad son concernientes a

  • El examen, la búsqueda, la generación y la evaluación de soluciones a partir del estado cambiante del entorno o la búsqueda de opciones y estrategias alternativas.
  • El cambio real o reajuste de objetivos para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar los tipos, rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad una reconfiguración y transformación que les permita posicionarse por delante de sus competidores.
  • La rapidez y agilidad para realizar estas transformaciones y  la autonomía y libertad de acción entre personas, sin estar sujeto a normas estrictas, dogmas o a trabas manteniéndose susceptible a cambios según el contexto, las circunstancias o necesidades.

A partir de estas consideraciones es posible definir la flexibilidad de la estrategia como el conjunto de capacidades y habilidades de la organización para variar, ajustar e instaurar determinadas prácticas de gestión que se manifiesta en la búsqueda, generación y evaluación de soluciones y en el reajuste de objetivos con rapidez, libertad de acción y susceptibilidad al cambio a partir del escrutinio del estado inestable del ambiente empresarial constituyéndose en un rasgo de la cultura estratégica.

Para llevar a cabo un estudio de la flexibilidad de la estrategia es necesario determinar cuáles son sus dimensiones principales te indico tres reflexiones:

  1. Desde el punto de vista temporal la flexibilidad ha sido relacionada con el lapso que tarda el proceso productivo en cambiar un volumen, en realizar reconfiguración y transformaciones, en reaccionar, en el cual se puede adaptar la organización (respuesta) o que puede trasladarse por una escala (movilidad) o ajustar los objetivos de la empresa para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar los tiempos de las dimensiones de la flexibilidad.( La dimensión temporal es el tiempo que emplea la organización en ajustar cualquiera de sus actividades mutuamente relacionadas, reconfigurándolas listas para enfrentar las nuevas condiciones, a partir de posiciones tanto reactivas como proactivas)
  2. Desde su dimensión humana se distinguen aspectos relacionados con las capacidades de las personas y con la coordinación entre ellas. Como capacidad puede ser vista como la habilidad gerencial para variar el trabajo en términos de calificaciones, para crear productos nuevos, para replicar ciertas tareas realizadas previamente (rutina estática) y establecer nuevas competencias (rutina dinámica. En la coordinación entre las personas se ponen de manifiesto las habilidades y capacidades para reconfigurar la cadena de recursos y desplegar de nuevo estos recursos, una medida de en cuánto la empresa puede cambiar la estrategia.( La dimensión humana de la flexibilidad de la estrategia puede considerarse como la capacidad de las personas para cambiar las percepciones, habilidades y competencias relacionadas con el proceso estratégico en cada momento contextual y los niveles de coordinación que se establecen entre ellas para llevar a cabo la implementación y el control de la estrategia)
  3. Desde la dimensión económica de la flexibilidad, que la marca, como flexibilidad de recursos; el grado en que éstos se pueden aplicar a un abanico más amplio de usos alternativos, los costos y la dificultad de cambiar de uno a otro uso alternativo la habilidad para cambiar y reaccionar con pérdidas pequeñas de esfuerzos o costos, o la comparación del valor de la flexibilidad contra el costo agregado de diseñar y operar una nueva operación flexible.

Ceylem.com

La flexibilidad de la estrategia en su dimensión operacional puede ser referida a:

  1.  En lo estructural a la capacidad del diseño estratégico de ajustar las funciones de los implicados a los requerimientos de cada momento contextual,.
  2.  En su diversidad al grado en que puede ofrecer combinaciones distintas de las actividades mutuamente relacionadas de la implementación acordes a cada situación específica.
  3.  En lo volumétrico al grado de ajuste a cada contexto estratégico de la cantidad, complejidad y alcance de sus diferentes actividades mutuamente relacionadas
  4.  En la calidad al grado de cambio de especificaciones determinadas de calidad de sus actividades mutuamente relacionadas.

“La flexibilidad de la estrategia en su dimensión contextual es el grado de susceptibilidad, tanto a las variaciones del entorno, como a las del ambiente interno que sean lo suficientemente significativas con fines de ajustarse a éstas en el valor necesario”

Si quieres seguir leyendo y saber mas sobre la adaptabilidad de la Empresa en los nuevos mercados , la Flexibilidad, Agilidad y  la  Eficiencia puedes hacerlo entrando en las noticias de la pagina web ceylem.com

 

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