• Benchmark. El proceso de medición continuo y sistemático.

    El benchmarking es el proceso por el cual se obtiene información útil que ayuda a una organización a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde está hacia dónde quiere llegar.

     

     

    Consiste en tomar «comparadores» o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

    La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

    Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de comparación que se pueden efectuar dentro de una organización. Por tanto, se identifican los estándares de desarrollo interno de una organización. Estableciendo patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución conjunta del problema.

     

        Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

     

        Benchmarking competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.

     

        Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente, también denominado como benchmarking funcional.

     

    También podemos decir que existen cuatro tipos de benchmarking en función de su objeto:

     

    • Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparación con los de sus competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de sus competidores.
    • Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una dirección, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de benchmarking ofrece frecuentemente algún beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste.»
    • Benchmarking de colaboración: un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios de colaboración.»

    Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el conocimiento, sobre estas prácticas a otros grupos en la organización;, se realiza con frecuencia en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde un estudio enfocado al exterior.

    INDICADORES DE LA GESTION LOGISTICA.

    Procesos de Benchmarking Planteamientos (El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes – qué, quién y cómo)

    -Identificar objeto de estudio- Identificar compañías comparables-

     

    Análisis (la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio):

    Si quieres saber mas sobre este articulo o de otros  sobre Logística y Estrategia Empresarial en, www.ceylem.com

    CEYLEM | Copyright 2016 Lrm consultoría logística Teléfono: +34 650 34 20 51 e-mail: info@ceylem.com

    Published by:
  • SI QUIERES IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA LOGISTICA DE ÉXITO.

    Si quieres:

    • Tener un cambio importante en la dirección de su empresa.
    • Identificar la fuerza impulsora de tu compañía.
    • Escoger la mejor estrategia para tu crecimiento y eliminar o enviar a un segundo segmento de mercado a tu competencia.
    • Evaluar la metodología más rentable, manteniendo los objetivos de niveles de servicio deseados.
    • Que tu empresa, este orientada específicamente al producto, al cliente, a la localización y a la cadena de suministro.
    • Utilizar el conocimiento y experiencia de las personas de tu empresa.
    • Tomar decisiones más rápidas y mejor informadas.
    • Convertir tus debilidades en fortalezas cara a tus competidores y al mercado que quieres alcanzar.
    • Aportar soluciones y recomendaciones para conseguir una cadena Estratégica y Logística eficaz y competitiva, tanto en el sector productivo, sector distributivo, como en el sector de servicios.
    • Crear y mantener el éxito a medio y largo plazo.

     “Debes tener una estrategia, debes implantar tu estrategia y sobre todo, debes evitar los errores que se adquieren en el día a día”

    Algunas estrategias que hay que tener en cuenta, para obtener los objetivos fijados:

    1. Estrategia “aislada”. La estrategia no debe ser desarrollada aisladamente por el CEO, es necesario involucrar al equipo directivo para que tengan sentido de propiedad sobre ella he implantarla con el apoyo y seguimiento de todos los involucrados.
    2. Utilizar consultores para elaborar las estrategias. El consultor debe facilitar y ayudar en las estrategias y con visión esférica de 360° sobre 360º, aportando soluciones a las diferentes necesidades estratégicas, tácticas y operativas.
    3. Hay que disponer de un proceso que guíe al equipo directivo a través de cuestiones estratégicas, los directores funcionales han de estar formados en el pensamiento estratégico! Su trabajo está apegado a temas operativos!
    4. Excesivo foco en la planificación. Las empresas tienen sistemas de planificación muy sofisticados, pero no disponen de un proceso formal de pensamiento estratégico  y de la cadena de suministros o cadena de servicios.
    5. Ser generalistas y no tener una guía que ayude a las personas a tomar decisiones inteligentes para el futuro de la empresa y tener claro la Misión y Visión de la Empresa.
    6. Sin crisis no hay estrategia. Los buenos tiempos dificultan el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico debe llevarse a cabo tanto durante los buenos tiempos como en los malos, si se espera a los malos tiempos, la estrategia será más difícil de llevar a cabo.
    7. Falta de identificación de las cuestiones vitales. La actitud reactiva en el día a día mata a la actitud proactiva basada en la estrategia.
    8. Confundir proceso y contenido. El contenido es el conocimiento de la empresa, de la industria. El proceso permite reunir toda la información disponible, ponerla en perspectiva y sacar conclusiones racionales.
    9. Los expertos no necesariamente utilizan procesos de pensamiento crítico, para que el contenido (conocimiento de la industria) entre todos los factores que se implementan en tu empresa mejoren en todos y cada uno de  los segmentos que intervienen en dicha cadena, facilitándoles herramientas de gestión y herramientas de medición para cuantificar y mejorar los procesos. Contratar a un Consultor de Estrategia- Logística y de Mercados, te ayudara a conseguirlo.

     

    Ya saben y no lo olviden….va en ello el éxito de tu empresa.

    ”Comprometemos nuestros recursos y experiencias con aquellos que piensan que el futuro no es algo que te ocurre, sino algo que tu creas”

    Ricardo Santos del Olmo.   Consultor, Estrategia Logística Empresarial, Asesor en Supply  Chain Management y Ceo, Fundador at CEYLEM.  www.ceylem.com. ricardoadm.ceylem@gmail.com. CONSULTORIA ESTRATEGIA Y LOGISTICA EMPRESARIAL. Avda., de Andalucía 29,  CP 29006 Málaga, Tfno. 650342051

    CEYLEM | Copyright 2016 Lrm consultoría logística Teléfono: +34 650 34 20 51 e-mail: info@ceylem.com

    
    							Published by:   
    								
  • Productividad y Eficiencia. El método de las 5 “S”

    El método de las 5s puede parecer sencillo y excesivamente lógico, pero se trata de la base sobre la que sustenta la mejora continua.

    Si nos acercamos de una forma superficial a esta técnica podemos llevarnos la falsa idea de que es insignificante y que su valor no es muy relevante ya que es demasiado lógica, pero no puede estar más lejos de la realidad.

    La productividad y la eficiencia son objeto de una búsqueda constante por parte de las empresas modernas, y su consecución es la finalidad de la técnica japonesa de las 5 “S”

    El método de las 5 “S” es una de las herramientas que incluye el denominado método Toyota cuyo origen se ubica en Japón, durante las décadas de 1950 y 1960, en plena expansión japonesa tras la Segunda Guerra Mundial. El método Toyota fue adaptado posteriormente en Occidente bajo el término inglés, Lean Manufacturing o la táctica Just In Time (JIM)., Su nombre proviene de las primeras letras de las palabras japonesas que conforman los cinco puntos a seguir para,  aumentar el orden y la eficiencia del lugar de trabajo con el objetivo de incidir positivamente en la productividad empresarial.

    A la hora de plantear la implantación de esta herramienta nos encontramos con una clara resistencia que no viene asentada en su complejidad, sino todo lo contrario, en su simpleza. Y es que durante las tres primeras etapas de implantación de esta técnica los objetivos se centran en organizar, ordenar y limpiar. Es en este pensamiento tan lógico donde muchas empresas expresan su reticencia y no se dan cuenta de su relevancia hasta que no ven el cambio que se produce al seguirlas, implantarlas y convertirlas en puntos a seguir por toda la organización.

    A continuación cada una de las fases de esta táctica empresarial de éxito:

    «Si queres saber mas sobre este trabajo, pincha en el siguiente enlace»,    ceylem.com

    Published by:
  • Agilidad y Adaptacion al mercado actual

    La crisis nos ha enseñado una cuantas lecciones que marcarán nuestro presente y futuro y que se incorporarán a nuestro ADN de gestión, quiero destacar tres, por considerarán críticas para entender las causas de las nuevas características de empresas y personas.

    • La consciencia de eficiencia, el no caer en gastos que no se puedan justificar, muchas compañías han sufrido o incluso han desaparecido como consecuencia de los grandes costes estructurales con los que contaban en momentos en el que la demanda de los mercados no les concedió las mismas alegrías que antaño, generando una gran diferencia entre los ingresos y los costes, por lo tanto transformar los gastos en inversiones, teniendo en cuenta siempre la eficiencia y el beneficio del gasto.
    • La rapidez con la que se tienen que tomar decisiones y adaptarse, tratando de alinearse de manera proactiva y evitar al máximo tener que reaccionar y tener que ir detrás del cambio, sufriendo las consecuencias de ser sorprendidos por el tsunami de las nuevas tendencias. Es por ello que podríamos definir esta nueva etapa como la de la adaptación y de la agilidad.
    • La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo. Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.

    Continue reading

    Published by:
  • Flexibilidad, Adaptacion al entorno empresarial actual

    Las organizaciones que operan en un entorno complejo y dinámico para adaptarse a exigencias diversas y cambiantes necesitan flexibilidad, para lo cual es importante “reconfigurar la estructura de recursos de la empresa y realizar las transformaciones internas y externas necesarias

    La implementación correcta de la estrategia no es garantía absoluta de que la marcha de las acciones se lleve a cabo de forma coherente con las exigencias cambiantes del entorno empresarial. “El cambio constante en todos los componentes del entorno de la empresa, y en consecuencia, la fecha de caducidad con que nacen las buenas decisiones estratégicas, explica la dificultad que tiene una empresa para seguir manteniendo una posición de privilegio en su mercado”. Para lograr mantener esa posición, no sólo en el mercado, sino en su fin supremo de aportar beneficios a la sociedad, la empresa debe lograr un proceso de adecuación de sus planes, sistemas de control y asignación de tareas y responsabilidades, que le permitan retomar la coherencia con el entorno, llevar a cabo la estrategia prevista y, de ser necesario, introducir cambios en el propio diseño estratégico. Lo anterior presupone la existencia de determinado nivel de flexibilidad en la estrategia.

    La flexibilidad, a partir de estudios de diversos autores en varios campos de la actividad empresarial (gestión operacional, gestión de los recursos humanos, gestión de la calidad, entre otros), puede ser conceptualizada en el contexto de la estrategia como un conjunto de cualidades que se ponen de manifiesto en determinadas condiciones.

    Las cualidades hacen referencia a determinadas capacidades de la organización entre las que se cuentan ciertas habilidades y  fases de comportamientos que proporcionan a la empresa opciones para buscar estrategias alternativas en el entorno), responder a diversas demandas procedentes de entornos competitivos dinámicos), variar el trabajo (en términos de volumen, calificaciones y tiempo) de acuerdo a ciertos patrones de demanda, desarrollar e implementar las prácticas de gestión para maximizar las flexibilidades inherentes  y constituir un rasgo de la cultura estratégica.

    Por otra parte, las condiciones de la flexibilidad son concernientes a

    • El examen, la búsqueda, la generación y la evaluación de soluciones a partir del estado cambiante del entorno o la búsqueda de opciones y estrategias alternativas.
    • El cambio real o reajuste de objetivos para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar los tipos, rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad una reconfiguración y transformación que les permita posicionarse por delante de sus competidores.
    • La rapidez y agilidad para realizar estas transformaciones y  la autonomía y libertad de acción entre personas, sin estar sujeto a normas estrictas, dogmas o a trabas manteniéndose susceptible a cambios según el contexto, las circunstancias o necesidades.

    A partir de estas consideraciones es posible definir la flexibilidad de la estrategia como el conjunto de capacidades y habilidades de la organización para variar, ajustar e instaurar determinadas prácticas de gestión que se manifiesta en la búsqueda, generación y evaluación de soluciones y en el reajuste de objetivos con rapidez, libertad de acción y susceptibilidad al cambio a partir del escrutinio del estado inestable del ambiente empresarial constituyéndose en un rasgo de la cultura estratégica.

    Para llevar a cabo un estudio de la flexibilidad de la estrategia es necesario determinar cuáles son sus dimensiones principales te indico tres reflexiones:

    1. Desde el punto de vista temporal la flexibilidad ha sido relacionada con el lapso que tarda el proceso productivo en cambiar un volumen, en realizar reconfiguración y transformaciones, en reaccionar, en el cual se puede adaptar la organización (respuesta) o que puede trasladarse por una escala (movilidad) o ajustar los objetivos de la empresa para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar los tiempos de las dimensiones de la flexibilidad.( La dimensión temporal es el tiempo que emplea la organización en ajustar cualquiera de sus actividades mutuamente relacionadas, reconfigurándolas listas para enfrentar las nuevas condiciones, a partir de posiciones tanto reactivas como proactivas)
    2. Desde su dimensión humana se distinguen aspectos relacionados con las capacidades de las personas y con la coordinación entre ellas. Como capacidad puede ser vista como la habilidad gerencial para variar el trabajo en términos de calificaciones, para crear productos nuevos, para replicar ciertas tareas realizadas previamente (rutina estática) y establecer nuevas competencias (rutina dinámica. En la coordinación entre las personas se ponen de manifiesto las habilidades y capacidades para reconfigurar la cadena de recursos y desplegar de nuevo estos recursos, una medida de en cuánto la empresa puede cambiar la estrategia.( La dimensión humana de la flexibilidad de la estrategia puede considerarse como la capacidad de las personas para cambiar las percepciones, habilidades y competencias relacionadas con el proceso estratégico en cada momento contextual y los niveles de coordinación que se establecen entre ellas para llevar a cabo la implementación y el control de la estrategia)
    3. Desde la dimensión económica de la flexibilidad, que la marca, como flexibilidad de recursos; el grado en que éstos se pueden aplicar a un abanico más amplio de usos alternativos, los costos y la dificultad de cambiar de uno a otro uso alternativo la habilidad para cambiar y reaccionar con pérdidas pequeñas de esfuerzos o costos, o la comparación del valor de la flexibilidad contra el costo agregado de diseñar y operar una nueva operación flexible.

    Ceylem.com

    La flexibilidad de la estrategia en su dimensión operacional puede ser referida a:

    1.  En lo estructural a la capacidad del diseño estratégico de ajustar las funciones de los implicados a los requerimientos de cada momento contextual,.
    2.  En su diversidad al grado en que puede ofrecer combinaciones distintas de las actividades mutuamente relacionadas de la implementación acordes a cada situación específica.
    3.  En lo volumétrico al grado de ajuste a cada contexto estratégico de la cantidad, complejidad y alcance de sus diferentes actividades mutuamente relacionadas
    4.  En la calidad al grado de cambio de especificaciones determinadas de calidad de sus actividades mutuamente relacionadas.

    “La flexibilidad de la estrategia en su dimensión contextual es el grado de susceptibilidad, tanto a las variaciones del entorno, como a las del ambiente interno que sean lo suficientemente significativas con fines de ajustarse a éstas en el valor necesario”

    Si quieres seguir leyendo y saber mas sobre la adaptabilidad de la Empresa en los nuevos mercados , la Flexibilidad, Agilidad y  la  Eficiencia puedes hacerlo entrando en las noticias de la pagina web ceylem.com

     

    Published by:
  • Siemens – Sirius Act.»Video patrocinado»

    La incorporación de máquinas y procesos cada vez más complejos aumenta el potencial de riesgo. Los requisitos de seguridad se vuelven así más estrictos. Por eso, es fundamental que el diálogo entre hombre y máquina funcione de forma fluida. Las fuentes de error y los factores perturbadores deben señalizarse
    a tiempo, de forma que las máquinas e instalaciones puedan detenerse con seguridad en caso de peligro.
    Los aparatos de mando y señalización Siemens – Sirius Act. resuelven esta tarea sin ningún problema.

    Video Patrocinado, Siemens – Sirius Act.

    Continue reading

    Published by:
  • La competencia centro del exito o del fracaso.

     

    “Acciones que una organización debe tomar para obtener nuevas oportunidades de negocio y tener un alto nivel de desarrollo”

    Las oportunidades de negocio siempre están latentes y la capacidad de cada empresa por aprovecharlas se refleja en su crecimiento año con año. Un factor para canalizar más negocios es controlar las operaciones diarias y ser más rentables desde sus propios recursos; para ello, el principal impulsor es la tecnología.

    Al buscar nuevos clientes y “engancharlos” es común que como empresario no estés preparado para hacer frente a proyectos por encima de tu alcance, esto debido a diferentes causas, como falta de control de los inventarios, desconocimiento de los flujos de efectivo, impuestos, etc. Entonces, ¿cómo hacer que crezca un negocio si no tiene bien cimentada la operación?
    Continue reading

    Published by:
  • EL INVENTARIO. Anotaciones a tener en cuenta.

    inventory

    Definición: El inventario es una relación detallada, ordenada y valorada de los elementos que componen el patrimonio de una empresa o persona en un momento determinado.

    El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero, antes de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.

    Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.

    El inventario es un recurso que tiene un valor económico potencial y puede ser tanto de materia prima para el proceso productivo como de productos terminados para la satisfacción de la demanda del cliente.
    Continue reading

    Published by:
  • La cadena de suministro enfocada a la satisfaccion del cliente

    En la cadena de suministro, el ciclo del nivel de servicio (o simplemente «nivel de servicio») es la probabilidad esperada de no llegar a una situación de desabastecimiento durante el siguiente ciclo de reabastecimiento y, por lo tanto, también es la probabilidad de no perder ventas. La duración del ciclo es, implícitamente, el lead time o tiempo de entrega. El nivel de servicio también puede definirse como la probabilidad de poder satisfacer la demanda de los clientes sin enfrentarse a pedidos pendientes o a una venta perdida.

    De hecho, el concepto de nivel de servicio solo es relevante en situaciones en las que la demanda futura es incierta; de lo contrario, alcanzar el 100 % de nivel de servicio es simplemente una cuestión de programación adecuada. Cuando la demanda futura es incierta, el único modo teórico para no dejar lugar a las situaciones de falta de existencias consiste en optar por un inventario infinito.

    Los minoristas o los fabricantes intentan satisfacer a tantos clientes como sea posible, ya que esto maximiza sus ventas. Sin embargo, al mismo tiempo, mantener un inventario correspondiente es costoso y arriesgado: la producción o la compra de los productos son caras, los productos necesitan espacio donde ser almacenados, se vencen, se vuelven obsoletos, etc.

    En un mercado competitivo donde las empresas compiten por los clientes, la satisfacción de los clientes está vista como un diferenciador clave y convirtiéndose  cada vez más en un elemento clave de estrategia empresarial.

    satisfaccion_cliente_ct

    Continue reading

    Published by:
  • PREVISION Y GESTION DE RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

    Construir un sistema de retroalimentación de información eficaz y en tiempo real sobre los datos más representativos de los procesos de la Cadena de Suministro nos ayudara a lograr un óptimo nivel de visibilidad sobre los riesgos:

    Recepción, Almacenamiento, Flujos procesados, devoluciones, condiciones de envasado, control de conformidad, seguimiento de las preparaciones, trazabilidad de los transportistas, estado de las entregas, gestión de los acontecimientos  etc… Nos ayudara a conseguir la visibilidad del riesgo en que parte de la Cadena se producen o pueden producirse los riesgos.

    419841_42827850

    “Recopilar y compartir buena información es la clave de una buena gestión”
    Continue reading

    Published by: